„Ich habe jeden Fehler gemacht – die meisten nur einmal“

Timothea Imionidou
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe unseres Podcasts. Schön, dass Sie wieder eingeschaltet haben. Heute nicht aus unserem Studio im Office der PlattesGroup, sondern von der Motorworld. Wir sind nämlich auf unserem Event „Familienvermögen in Krisenzeiten“, und ich hatte heute schon einige tolle Gäste. Mein nächster Gast ist Torsten Toeller. Hallo, herzlich willkommen! Investor und Gründer der Tierbedarfshandelskette Fressnapf. Das kennt in Deutschland eigentlich jeder, oder?

Torsten Toeller
Zumindest jeder, der Tiere hat.

Timothea Imionidou
Torsten, wenn du auf den Aufbau und die internationale Entwicklung von Fressnapf zurückblickst: Welche grundlegenden Erfolgskriterien waren denn aus deiner Sicht entscheidend, um ein Unternehmen dieser Größe auch dauerhaft und grenzüberschreitend erfolgreich zu führen?

Torsten Toeller
Ganz am Anfang war ganz viel jugendlicher Leichtsinn dabei. Sich mit 50.000 DM von den Eltern in so ein Abenteuer zu stürzen, was ich in den USA gesehen habe. PETsmart, also Supermärkte für Heimtierbedarf in den USA, und sich dann mit 23, gerade 24 Jahren da reinzustürzen, ist sicherlich ein bisschen mit jugendlichem Leichtsinn verbunden. Und mit der Wahrheit, dass ich wahrscheinlich angestellt nicht zu beschäftigen bin und Unternehmer werden musste. Ich habe von zu Hause Unternehmertum mitbekommen. Ich bin im Supermarkt meiner Eltern aufgewachsen. Groß geworden kann man nicht sagen, ich bin ja nicht so groß geworden. Aber an der Stelle war klar: Ich werde Unternehmer. Und dann hat mich die Idee irgendwie angezündet, Märkte zu machen, Fressnapf zu machen. Ich hatte selbst auch mal Tiere zu Hause, ich liebe Tiere. Wir haben heute, neben drei Kindern, vier Hunde und drei Katzen und vier Pferde und jede Menge Kois. Wir sind eine tierliebe Familie. Als ich dann zurückkam aus den USA, hat mir natürlich jeder in Deutschland gesagt, dass das keine gute Idee ist. Das braucht in Deutschland keiner, damit kannst du nie Geld verdienen. Und dann, als junger Mensch, wenn man so eine Idee hat und daran glaubt, macht man es vielleicht erst recht. Und dann habe ich das versucht. Fast hätten die, die gesagt haben „Das braucht keiner“, recht gehabt. Die ersten Jahre waren total mühsam. Ich habe jeden mit Namen begrüßen können, es waren nicht so viele. Und an der Stelle habe ich relativ schnell erkannt, was ich an Fehlern gemacht habe: Das Sortiment war zu klein, was für Deutschland typisch ist. Die Preise waren nicht aggressiv genug, also nicht günstig genug. Und am Ende hatte ich zu wenig Marketing gemacht und mich zu wenig bekannt gemacht.

Timothea Imionidou
Das war natürlich alles vor Social Media.

Torsten Toeller
Damals gab es ja trotzdem Marketing: Zeitungsanzeigen, Flyer, Handzettel und so was. Da war ich zu wenig aggressiv. Ich hatte den ersten Markt und es war haarscharf, dass ich da nicht pleite gegangen bin. Irgendwann habe ich die Fehler behoben: Sortiment vergrößert, ein bisschen in Marketing investiert, sehr preisaggressiv gewesen. Dann habe ich die Kundenzahl verdoppelt und verdreifacht und konnte den zweiten Markt eröffnen. Dann kriegte ich aber keine Kohle mehr. Venture Capital oder so was gab es damals noch nicht. Und dann war der erste Milestone eigentlich, mit dem Geld anderer Leute zu wachsen, also Franchisepartner ins Konzept aufzunehmen. Wenn du keine fertigen Konzepte, keine Handbücher, keine IT-Systeme und so was hast, aber eine gute Idee, ein gutes Branding, ein gutes Ladenlayout, dann kannst du mit selbstständigen Unternehmern, die sehr unternehmerisch in ihrem Laden stehen, so was groß machen. Dann hat es immer fünf Jahre gebraucht, um 50 Läden zu machen. Und dann haben wir jedes Jahr 50 Läden gemacht. Am 18. Januar 1990 ist der erste Laden entstanden. Fünf Jahre später hatten wir 50 Läden. Und ab 1995, also ab 1996, haben wir dann jedes Jahr 50 Läden gemacht. Das alles überwiegend im Franchise. Und das machen wir bis heute sehr gut.

Timothea Imionidou
Wie viele Läden gibt es denn?

Torsten Toeller
Wir haben jetzt etwas über 2.800 Läden in 15 Ländern. In Deutschland sind es rund 1.000 Läden. Von den 1.000 Läden sind rund 800 Läden Franchise-Partner-Läden. Damit sieht man, dass wir ein sehr erfolgreiches, sehr partnerschaftliches Franchise-Modell geschaffen haben, das bis heute super erfolgreich ist, für uns und für die Franchisepartner. Es gibt bei uns den Spruch: Nichts macht erfolgreicher, als andere erfolgreich zu machen. Man muss einfach fair und sehr partnerschaftlich mit den Franchisepartnern umgehen. Dann ist das wirklich ein gutes Konzept, das wir bis heute gepflegt haben und auch in Zukunft weitermachen werden.

Timothea Imionidou
Im Supermarkt deiner Eltern – davon hast du wahrscheinlich so ein bisschen dieses Unternehmertum.

Torsten Toeller
Ich habe da Taschengeld verdient, ein bisschen Unternehmertum mitgekriegt und ein bisschen Handel mitgekriegt. Und das konnte ich übersetzen auf die Branche, klar.

Timothea Imionidou
Und dann warst du in den USA, da kam die Idee. Und dann warst du auch risikobereit.

Torsten Toeller
Ja, und leichtsinnig.

Timothea Imionidou
Es braucht auch ein bisschen Leichtsinn wahrscheinlich.

Torsten Toeller
Und Mut – bis heute.

Timothea Imionidou
Das ist schon krass, oder? Wenn man darauf zurückblickt, wie du angefangen hast mit dieser Idee und was es heute ist.

Torsten Toeller
Man könnte jetzt sagen, ich hatte mal die Vision, 1.000 Läden zu haben. Das ist Quatsch. Ich hatte die Vision, ein paar eigene Läden zu machen. Dann hat am Ende das Schicksal zugeschlagen, und die Idee des Franchising kam. Dann hat man durch Learning by doing als junger Mensch Wege gefunden. Ich glaube, am Ende habe ich jeden Fehler gemacht, die meisten nur einmal. Ich habe schnell gelernt, immer wieder gelernt, und dann ist es größer geworden. Die nächste Stufe, der nächste Milestone, war dann international zu gehen.
Dann kamen aus Österreich, der Schweiz und anderen Ländern Leute, die sagten: „Mensch, was der Toeller da macht mit den Tierfutterbuden – das könnte auch in Österreich funktionieren.“ Dann haben wir Joint Ventures gegründet und die Internationalisierung gemacht. In Österreich wollte aber keiner Franchisepartner bei einem Deutschen werden, also haben wir eigene Läden gemacht und damit ein Filialsystem aufgebaut. Letzten Endes haben wir gesehen: Wir können Franchising gut, aber wir können auch mit eigenen Läden Systeme und Länder gut fahren. Das haben wir weiter ausgebaut und sind international nach und nach in die Länder gegangen. Wir haben auch ein paar Akquisitionen gemacht. Das war der zweite große Regelbruch.

Timothea Imionidou
Je erfolgreicher und größer man wird, desto einfacher ist es ja auch. Man hat das ja alles schon mal irgendwie gemacht.

Torsten Toeller
Und man kriegt auch mehr Zulauf. Wenn es einmal gut läuft, kannst du den Erfolg manchmal auch nicht so richtig verhindern, glaube ich. Man muss schon viele Fehler machen, dass es nicht weiterläuft. Wenn du so eine Grundidee hast – zwischen den kleinen Zoogeschäften und dem Lebensmittelhandel ist eben Fressnapf mit großen Flächen, attraktivem Merchandising, guten Preisen, Riesensortiment. Das ist so ein Category Killer. Wir haben die ganze Branche damit verändert. Am Ende des Tages haben die anderen Zoogeschäfte, die damals klein und schmuddelig waren, natürlich auch große Flächen gemacht, und so ist der Wettbewerb entstanden. Später kam dann online dazu.

Timothea Imionidou
Genau. Ja klar, online ist ja ein Riesending.

Torsten Toeller
Die nächste Stufe war dann am Ende der Wertschöpfungskette: Wir waren Einzelhändler mit Standorten. Die nächste Stufe war, eine eigene Zentrale zu bauen, den Großhandel auszuschalten, die Marge zu behalten. Dann in Asien den Import zu machen, ein eigenes Office in Hongkong oder in Asien zu haben, weil ein Großteil des Zubehörs aus Fernost kommt. Dann haben wir in der Wertschöpfungskette die nächsten Stufen gemacht und stark an der Eigenmarke gearbeitet: Wilderness, Gold Medica, Moments und viele andere Marken, Premiere und MultiFit, weil diese Marken exklusiv bei uns sind. Wir haben eine gute Marge und gleichzeitig eine gewisse Exklusivität. Wenn die Kunden und damit die Tiere diese Produkte lieben, kommen sie zu uns, weil es sie nirgendwo anders gibt. Das war ein wichtiger Meilenstein.
Der nächste Schritt, um es dann größer zu machen, war das Online-Business. Das war am Anfang sehr mühsam. Wenn du stationärer Händler bist, ist das gar nicht so einfach.

Timothea Imionidou
Am Anfang heißt?

Torsten Toeller
Wir haben schon mit dem ersten Onlineshop 1990 begonnen, haben ein paar Millionen versenkt, haben das wieder eingestellt, ein paar Jahre später wieder gemacht und jetzt skaliert. Wir machen rund 500 Millionen online. Von einem Außenumsatz, der knapp unter 5 Milliarden ist, wenn du Sales nimmst mit den Franchisepartnern und allem drum und dran. Das ist nicht die Konsolidierung in unserer Bilanz, aber das ist der Wert nach draußen. Wir haben diesen Onlinekanal und damit diese Omnichannel-Proposition: den Kunden mit Top-Produkten und guten Preisen über alle Kanäle zu bedienen. Das war die Zielsetzung. Da sind wir heute einen ganzen Schritt weiter und arbeiten weiter daran. Das ist so ein bisschen die Geschichte von Fressnapf bis heute: über 2.813 Läden und über 20.000 Mitarbeiter.

Timothea Imionidou
Der Name Fressnapf – der kommt von dir, oder?

Torsten Toeller
Ja. Ich bin aus den USA wiedergekommen und habe überlegt: Was für einen Namen könnte man nehmen? Dann habe ich einen Hund und eine Katze mit einem Napf gescribbelt und das Ding Fressnapf genannt. Ich kann nicht gut zeichnen, da hat ein Grafiker drüber geschaut. Das war der erste Napf. Internationalisierung war mit dem Namen schwierig. Geh mal nach Frankreich mit dem Namen Fressnapf – schwierig. Am Ende haben wir heute mehrere Namen: Fressnapf, Maxi Zoo. Dann haben wir Arcaplanet dazugekauft. Aber immer dasselbe Logo, dasselbe Piktogramm, dieses Smiley, dieses grüne aus Hund- und Katzengesicht. Den Napf haben wir irgendwann schweren Herzens nach über 30 Jahren revitalisiert und weggenommen. Das war eine kleine Revolution. Aber heute sind wir mit unserem Corporate Design sehr zufrieden.

Timothea Imionidou
Du bist schon lange Unternehmer und hast auch politische Krisen mitbekommen. Aktuell erleben viele Unternehmer eine Verdichtung von Regulierung, Bürokratie und politischer Unsicherheit. Wie gelingt es aus deiner Erfahrung, in solchen Zeiten strategische Klarheit zu bewahren?

Torsten Toeller
Wir haben einen Vorteil: Unser Markt, der Heimtiermarkt, ist relativ resilient. Menschen sparen nicht sofort an ihren Tieren. Die Tierhaltung ist gestiegen, auch durch Corona. Bei Preissteigerungen gibt es nicht sofort ein Downtrading. Wir haben im Moment keinen Rückenwind. Der Markt wächst nicht, aber er ist stabil. Wenn wir nur leicht wachsen, reden wir schon von Krise – aber das ist eigentlich keine Krise.
Die Regulatorik macht uns insgesamt zu schaffen. Es ist völlig bekloppt, was man uns an DSGVO, Lieferketten-Sorgfaltspflichtgesetz und Nachhaltigkeitsthemen aufbürdet. Die EU versucht jetzt, das Lieferketten-Sorgfaltspflichtgesetz zu entschärfen und sagt: Für Unternehmen mit weniger als 5.000 Mitarbeitern gilt es nicht, für Unternehmen mit mehr als 5.000 gilt es. Entweder ist ein Gesetz richtig, dann ist es für alle richtig. Oder es ist falsch, dann ist es für alle falsch. Jetzt sollen große Unternehmen diesen Blödsinn machen, mittlere Unternehmen nicht – 5.000 Mitarbeiter ist ja nicht klein. Damit haben wir wieder einen Wettbewerbsnachteil, und das kannst du keinem erklären.
Das Problem ist diese Bürokratisierung und diese Staatsquote. In Unternehmen gilt: Wenn nicht genug Geld da ist, musst du sparen, dich anpassen, dich organisatorisch und im Businessmodell neu erfinden. Europa und der Staat tun das nicht. Damit kommen wir in eine Sackgasse: Staatsausgaben steigen, Einnahmen brechen weg, wenn es wirtschaftlich nicht rundläuft.
Und wir haben in Deutschland ein Leitbild, das ich schwer erträglich finde: die Abkehr vom Leistungsgedanken und das Märchen vom anstrengungslosen Wohlstand. Ich habe eine Stiftung für Bildung mitgegründet. Gerechtigkeit ist nicht Gleichheit. Gerechtigkeit ist, jedem eine gute Ausbildung zu geben, damit jeder aus seinem Leben etwas machen kann. Aber Gerechtigkeit ist nicht, alle gleich zu behandeln und allen gleich viel Geld zu geben. Das nervt mich, weil wir so nicht aus der Krise rauskommen im Wettbewerb mit anderen Nationen, die bereit sind, mehr zu leisten.

Timothea Imionidou
Du hast gesagt, die Abkehr vom Leistungsgedanken. Das ist ja generell ein Narrativ, nicht nur in der Wirtschaft. Das geht ja schon los mit: Wir schaffen die Bundesjugendspiele ab, weil das genau in die Richtung geht.

Torsten Toeller
Weil Urkunden und Preise und Pokale dazu führen, dass sich jemand benachteiligt fühlt und frustriert ist. Das ist völlig falsch.

Timothea Imionidou
Aber es steht unter dem Deckmantel der Gleichberechtigung.

Torsten Toeller
Ja, wir machen viel Blödsinn unter solchen Deckmänteln. Am Ende ist die Frage: Kommt Wohlstand aus Arbeit und Anstrengung oder aus staatlicher Umverteilung? Das geht nicht lange gut.
Ich glaube, wir haben in Deutschland die Chance, wenn wir Reformen hätten. Eigentlich wissen wir alle, was zu tun ist. Wir könnten die Karre wieder aus dem Dreck ziehen. Ich bin bereit, meinen Anteil zu leisten. Ich zahle Steuern und mache das alles. Aber wir müssen den Menschen die Wahrheit sagen: Unser Sozialsystem ist so nicht mehr finanzierbar. Die Rente ist so nicht finanzierbar. Wenn Menschen älter werden und gleichzeitig immer weniger arbeiten. Wenn wir die niedrigste Wochenarbeitszeit haben, viel Urlaub, in Europa mit die höchste Krankenquote und dann darüber diskutieren, dass ein Karenztag politisch nicht durchzusetzen ist, dann ist etwas schief in Deutschland. Veränderungen passieren aus Lust oder Leid. Wahrscheinlich müssen wir erst noch mehr leiden, bevor wir Veränderungen zulassen. Mir wäre es lieber, wir würden vorausschauend agieren und die notwendigen Dinge früher machen, um die Kurve abzufedern.

Timothea Imionidou
Sowieso.

Torsten Toeller
Aber das ist eben auch Unternehmertum. Deutschland ist nichts anderes als ein großes Unternehmen. Super komplex, klar. Aber man muss unternehmerisch rangehen. Und das fehlt mir.

Timothea Imionidou
Und ganz oben ansetzen.

Torsten Toeller
Ganz oben ansetzen. Und warum brauchen wir 16 Bundesländer? Ein Bundesland wie Bremen? Warum brauchen wir Bundesrat und Bundestag? Warum brauchen wir immer mehr Abgeordnete? Das sind Themen, wo man die Staatsquote zurückfahren könnte. Aber es wird nicht passieren, weil man sich nicht selbst wegrationalisiert.

Timothea Imionidou
Ja. Du hast vorhin Corona angesprochen. Das war für viele Branchen eine Katastrophe. Wie war das bei euch? War das ein Booster?

Torsten Toeller
Die Menschen waren mehr zu Hause, konnten weniger reisen, weniger in Restaurants gehen. Sie haben sich mehr mit ihren Tieren beschäftigt und sich auch neue Tiere angeschafft. Deshalb war Corona für uns umsatztechnisch ein Booster. Operativ war es schwer zu managen, gerade in Lagern und Filialen.
Ehrlicherweise haben wir damals den Fehler gemacht, immer neue Leute einzustellen und die Verwaltung ein Stück weit aufzublähen. Danach gab es weniger neue Tierhalter, wir hatten Gegenwind und mussten die Strukturen wieder anpassen, das Headquarter zurückfahren. Das sind Themen, die du unternehmerisch anpassen musst. Und das müsstest du beim Staat eben auch.

Timothea Imionidou
Absolut. Du hast gesagt, ihr habt euch immer wieder neu erfunden: Eigenmarken, E-Commerce, integrierte Dienstleistungen. Wie wichtig ist Innovationsfähigkeit gerade in Krisenzeiten?

Torsten Toeller
Wenn wir langfristig schauen: Wir verkaufen Produkte über alle Kanäle und wollen das exzellent machen. Wir arbeiten tagtäglich mit über 20.000 Mitarbeitern daran.
Die nächste Welle: Die Tiere, die sich viele vor ein paar Jahren angeschafft haben, werden jetzt älter. Ältere Hunde und Katzen, Longevity, Langlebigkeit. Gesundheit ist ein Topthema – nicht nur beim Menschen. Der älteste Hund wurde 32, die älteste Katze 38.
Dann siehst du, was im Gesundheitsbereich passiert: Produkte, Supplements, Ernährung, Diäten, Arzneimittel, digitale Lösungen wie ein digitales Bett. Wir wollen ein Ökosystem bauen: neben Produktverkauf auch die beste Beratung bis hin zu Gesundheitsthemen. Das wird der nächste Schritt für die nächsten Jahre, profitabel, gesund und mit überschaubarem Risiko zu wachsen. Das ist die unternehmerische Vision.

Timothea Imionidou
Es geht immer weiter. Es kommt immer was Neues.

Torsten Toeller
Genau. Dann ergänzen wir es: digitaler Wert, vielleicht Pharmazie und Arznei, vielleicht Versicherungen. Aber Schritt für Schritt, nicht alles auf einmal. Und das, was wir machen, dann wirklich richtig gut.

Timothea Imionidou
Werte. Welche Rolle spielen klare Werte für die langfristige Stabilität eines Unternehmens? Ihr habt Werte etabliert: Verantwortung, Tierwohl und so weiter.

Torsten Toeller
Werte – die Gesamtheit aller Werte bildet eine Kultur. Kultur ist „wie es ist“. Das kannst du nicht managen. Das ist wie Pudding an die Wand nageln. Werte und Kultur kannst du nur vorleben.
Menschlichkeit, Verlässlichkeit – damit baust du Vertrauen auf. Kultur kannst du schnell zerstören, und es dauert lange, bis du eine gute Unternehmenskultur aufgebaut hast. Am Ende willst du ein Great Place to Work haben. Wir haben Passion und Purpose: Tiere machen Menschen glücklich. Unsere Mission ist: Wir geben alles dafür, das Zusammenleben von Mensch und Tier einfacher, besser und glücklicher zu machen. Dafür brennen die Mitarbeiter. Die meisten haben glücklicherweise selbst Tiere. Nicht jeden Tag ist alles toll, aber überwiegend haben sie Spaß, bei Fressnapf zu arbeiten. Und du musst die Kultur pflegen – auch wenn du organisatorische Änderungen vornehmen musst. Das ist eine Kernaufgabe der Führung und, wenn du Inhaber bist, besonders wichtig.

Timothea Imionidou
Fressnapf ist international. Auf unserem Event sprechen wir viel über internationale Strukturen, globale Mobilität und Verantwortung von Unternehmerfamilien. Welche Herausforderungen siehst du für Familienunternehmer, wenn Unternehmen, Vermögen und Familien zunehmend international aufgestellt sind?

Torsten Toeller
Für uns war es am Anfang schwierig herauszufinden, was zentral und was lokal geht. Du willst zentrale Synergien in Eigenmarke, Einkauf, IT. Du willst viel zentral steuern, um Synergien nicht zu verschenken.
Wir haben eine Zeit lang den Fehler gemacht, dass die Accountability, also die Verantwortung für die P&L, nicht in den Ländern lag. Die Länder konnten nicht genug entscheiden, weil wir in der Zentrale zu stark reingeredet haben. Das lag auch daran, dass wir vor fünf Jahren noch 70 Prozent des Umsatzes in Deutschland gemacht haben. Deutschland, Österreich, Schweiz waren dann 80 Prozent. Heute ist Deutschland aber 35 Prozent, weil andere Länder aufgeholt haben. Wir haben in Italien Arcaplanet gekauft, den Marktführer, dadurch hat sich das Gewicht verschoben.
Im Target Operating Model haben wir den Ländern jetzt Full Accountability für die P&L gegeben. Und wir verbinden Headquarter und Länder über eine Matrixorganisation so, dass wir Synergien nicht verschenken und trotzdem volle Verantwortung in den Ländern haben. Das ist ein neuer Weg, der gut funktioniert. Am Anfang haben wir es falsch gemacht, jetzt machen wir es viel besser als in den ersten zehn bis 15 Jahren.

Timothea Imionidou
Du hast ein paar Mal gesagt: „Das habe ich falsch gemacht.“ Wie wichtig ist es als Unternehmer, Fehler zu machen?

Torsten Toeller
Ich glaube, ich habe sie alle gemacht, die meisten nur einmal. Wenn du viel entscheidest, wirst du nicht immer richtig entscheiden. Man muss gut fundiert und schnell entscheiden und dann schauen, ob es funktioniert, und es notfalls zurücknehmen.
Zwei Dinge: Wenn das Unternehmen wächst: Work with the best. Du brauchst die richtigen Kompetenzen an den richtigen Stellen. In kleinen Unternehmen brauchst du Allrounder, in großen Unternehmen Spezialisten.
Und du kannst nicht davon ausgehen, dass du als Gründer immer alle Entscheidungen treffen solltest. In einem komplexen System musst du dezentral Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten geben. Du musst lernen, Menschen zu vertrauen. Wenn du meinst, du bist immer die hellste Kerze auf der Torte, bist du falsch gewickelt. Ich suche mir immer Leute, die Dinge besser können als ich. Im Management machen das viele nicht, weil sie Angst haben, dass jemand am Stuhl sägt. Bei mir ist das anders: Mein Unternehmen kann mir keiner wegnehmen. Also kann ich mir Leute suchen, die besser sind als ich.

Timothea Imionidou
In welcher Position hast du dich am wohlsten gefühlt?

Torsten Toeller
Die Zeit, in der ich mit ein paar Franchisepartnern jeden Monat auf einer Bierkiste gesessen habe, keine Kohle hatte und nichts verdient habe, war eine der schönsten Zeiten. Die Zeit, wo ich Geschäftsführer wurde und das Unternehmen wuchs, war schön. Und jetzt ist die Zeit, wo ich das Unternehmen unabhängiger von mir mache. Wir haben einen neuen CEO, einen neuen CFO, ein neues Board. Das ist auch wieder eine schöne Zeit.
Ich habe meine Position immer dann geändert, wenn ich erkannt habe, dass es Zeit ist, anderen mehr Verantwortung zu geben. Und auch, weil ich andere Lebensziele habe. Ich werde dieses Jahr 60. Ich möchte einen Schritt zurückgehen. Das ist genau das Jahr, wo ich diesen Schritt gehe. Ich habe meine Kinder und meine Frau in den vielen Jahren des Aufbaus – das sind jetzt 36 Jahre – oft vernachlässigt. Die haben hier und da auch mal leiden müssen. Jetzt möchte ich mehr Zeit haben. Und ich glaube, es ist nicht zu spät, sich damit zu beschäftigen. Ich habe auch ein paar sportliche Themen, die ich noch machen will. Ich werde immer Unternehmer bleiben, Fressnapf wird immer mein Baby sein, und ich werde immer viel arbeiten – aber vielleicht nicht mehr sechs Tage rund um die Uhr.

Timothea Imionidou
Kommen deine Kinder auch mit ins Unternehmen?

Torsten Toeller
Die sind jetzt 24, 23 und 16. Am Ende muss man das sehen. Meine Hypothese war immer: Warum sollten die das wollen? Das ist kein Walk in the Park mit über 20.000 Mitarbeitern und dieser Komplexität. In unserer Familienverfassung steht, dass sie sich außerhalb von Fressnapf oder außerhalb der Familienunternehmen bewähren müssen. Deshalb war die Hypothese immer, dass sie das nicht sollen und nicht wollen. Wenn irgendwann jemand kommt, laut schreit und sich qualifiziert hat, kann man das überlegen. Im Moment führe ich das Unternehmen mit einem super qualifizierten Fremdmanagement, die viele Dinge viel besser können als ich.

Timothea Imionidou
Deine Kinder sind 23 und 24 – so alt wie du damals, als du Fressnapf gegründet hast. Wenn jetzt eines deiner Kinder kommen würde und sagen würde: Gib mir 50.000 Euro, ich möchte …

Torsten Toeller
Eines der Kinder ist gekommen und hat gesagt: Ich will in Immobilien was machen. Gib mir mal ein bisschen Kohle, ich will das mal versuchen. Reichen nicht mehr 50.000, aber dann haben wir genau das gemacht. Die sollen sich ausprobieren. Die sollen gucken, wofür sie Leidenschaft haben. Am Ende ist nicht wichtig, dass sie mir nachfolgen. Das kann ich auch mit guten Managern führen. Wichtig ist, dass sie etwas finden, wofür sie Leidenschaft entwickeln.

Timothea Imionidou
Sehr schön. Hast du ein Lieblingstier?

Torsten Toeller
Ich bin mit Hunden aufgewachsen. Meine Tochter liebt die Katzen. Bei mir sind es die Hunde.

Timothea Imionidou
Vielen Dank für das Gespräch. Danke, dass du hier in unserem Podcast warst. Und dass du hier auf unserem Event bist.

Torsten Toeller
Hat Spaß gemacht.

Timothea Imionidou
Und Ihnen natürlich auch: Vielen Dank fürs Zuhören und fürs Zusehen. Alle weiteren Infos, News und Podcasts gibt es online auf willipedia.plattes.net.

Autorin: Timothea Imionidou / Mitarbeit: ff